Мифология маркетинга: Время
Наверно нужно начать с самого главного.
В Мифология маркетинга: Воронка продаж мы обсудили, что очень часто за «везение» принимают способность человека грамотно и быстро проходить Циклы Бойда (Boyd Cycle) при подготовке к заключению сделки, и выяснили, какую роль играет в этом Время.
Раз уж мы решили бережливо относиться ко Времени, то постараюсь очень коротко выкладывать тезисы, с минимальной расшифровкой. Если возникнут вопросы, всегда можно продолжить обсуждение в комментариях.
Пожалуй, начнем.
Есть — OODA (петля Observe — Orient — Decide — Act, петля Наблюдение — Ориентация — Решение (изменение) — Действие)
Пробежимся по цепочке методом реверсивного планирования (рекомендую взять на вооружение, помогает найти не задокументированные этапы, и гарантирует, что выстроенная таким образом цепочка, приведет к запланированной цели)
«Какой степенью гибкости (возможность оптимизировать) должен обладать Ваш продукт?»
Этот параметр целиком зависит от «широты» рынка, на котором Вы планируете работать. Как ни странно, тип продукта, которым Вы торгуете, имеет не такое сильное значение. Попробуем пояснить на примере:
Товар – цемент. Мы торгуем в розницу по мешкам, и наша обычная партия пару мешков для дачников. Скорее всего, степень гибкости нашего предложения (цена, условия поставки, условия финансирования и пр.) должна быть равна нулю. Не купит один, купит другой. Часто целесообразней «бить по площадям», чем затрачивать слишком много времени на одного потенциального покупателя. Мы вряд ли столкнемся ситуацией, что мы «перебрали» всех возможных клиентов.
Товар – цемент. Мы торгуем крупным оптом под конкретные проекты. Тут может выясниться, что наших клиентов в регионе десяток, другой. В этом случае мы не можем позволить себе быть не гибкими. Поэтому, нам необходимо заранее планировать границы возможных изменений параметров каждой сделки. И подходить к каждому клиенту максимально индивидуально.
Кривая зависимости необходимой гибкости Вашего предложения от «широты» ниши, на которой Вы работаете, выглядит как на рисунке.
В современных реалиях есть понимание, что полный цикл производства многих товаров становится рентабельным, только при условии существования рынка потребителей объемом не менее 300 млн. Это и есть основная причина острой борьбы за всевозможные союзы типа ЕС, Таможенного и пр.
Очень важно иметь четко прописанные процедуры для принятия решений такого рода в короткие сроки, потому что – ВРЕМЯ прохождения циклов является важной характеристикой процесса.
Вооружите своих менеджеров, они будут принимать решения часто на «поле боя»
Если Вы менеджер, то требуйте оружия от руководителя.
Практика проектных продаж показывает, что унифицировать такого рода решения полностью не удается. Крупные контракты, почти всегда, требуют участия руководителей предприятия поставщика в обсуждении необходимых модификаций. Убедитесь, что это не является этапом, на котором теряется много времени.
В реальной жизни редко бывают ситуации, когда требования продавца можно полностью удовлетворить к удовольствию поставщика. Часто приходится выбирать «золотую середину». Четко прописанные правила в разделе «Решения» часто упрощают процесс ориентации, поэтому минимум, что должно быть известно заранее – это границы параметров и сочетания требований, выход за пределы которых изначально не приемлем.
Так что же искать и наблюдать при контактах с клиентом?
Если холодный контакт перешел в теплый, то это значит, что у клиента есть «Gap» (разрыв) в его сценарии, который он надеется закрыть Вашим «решением» (продукт/услуга). Если совсем коротко у него «болит».
Если у клиента «болит», но он сразу не заключает сделку, то это означает, что у него существуют какие-то «ограничения» на пути того, что бы воспользоваться Вашим «решением»
Задача по Наблюдению сводится к попытке максимально полно выяснить что именно «болит», и какие «ограничения» существуют
Ограничения могут быть достаточно распространенными, а могут быть индивидуальными. В моей практике был случай, когда единственным человеком, который находил все новые незначительные препятствия для заключения сделки оставался главный бухгалтер. Причем было понятно, что реальная причина далека от декларируемой. В итоге выяснилось, что бухгалтер был раздражен на предыдущих поставщиков из-за того, что неделями добивался от них закрывающих документов. Я пообещал, что в назначенные сроки ровно в 9-15 курьер с документами будет стоять перед дверью бухгалтерии, а если этого не случится, то в течение следующего часа там буду стоять я. Закончилось все хорошо, сделку заключили, а бухгалтер стала нашим союзником. Я был вооружен)))
Это конечно не сложный случай, но он демонстрирует:
Все, что Вам нужно — это выявить ограничения и определить каким образом их снять, или отказаться от сделки, если «овчинка выделки не стоит»
А что в Мире за пределами торговли? Не являются ли циклами Бойда наши попытки выстроить собственную жизнь в соответствии с нашим представлением о том «как все должно быть»?
Наблюдение-Осмысление-Решение-Попытка.
Не завершив очередной цикл попыткой, нет возможности перейти к следующему этапу
Похоже не правду?
P.S.
Дополнительные материалы, которые могут помочь глубже взглянуть на затронутые вопросы:
1. 90% стартапов заканчиваются ничем. 9 из 10 новых продуктов, выводимых компаниями на рынки никогда не найдут своего потребителя. Почему все так? Рекомендую книгу : «Четыре шага к озарению», автор Бланк Стив, наверно лучший труд, который я встречал на эту тему. Особое внимание стоит обратить на «пропасти» при движении по кривой развития продукта.
2. Заметка «Мы хотим, чтобы наша личная история была с приличным героем»
Мы хотим, чтобы наша личная история была с приличным героем
3.«Матрица анализа поведения потребителей» может помочь в вопросе -за какого клиента биться?
Матрица анализа поведения потребителей
4. Простой мультик про «Gap»
http://www.youtube.com/watch?v=rnIEVrz62cg
Время! Это единственное, что мы можем обменять на другие ценности
Это справедливо и для продавца. Время — его единственный ресурс, который он способен обменять на деньги клиента.В Мифология маркетинга: Воронка продаж мы обсудили, что очень часто за «везение» принимают способность человека грамотно и быстро проходить Циклы Бойда (Boyd Cycle) при подготовке к заключению сделки, и выяснили, какую роль играет в этом Время.
Раз уж мы решили бережливо относиться ко Времени, то постараюсь очень коротко выкладывать тезисы, с минимальной расшифровкой. Если возникнут вопросы, всегда можно продолжить обсуждение в комментариях.
Пожалуй, начнем.
Есть — OODA (петля Observe — Orient — Decide — Act, петля Наблюдение — Ориентация — Решение (изменение) — Действие)
Пробежимся по цепочке методом реверсивного планирования (рекомендую взять на вооружение, помогает найти не задокументированные этапы, и гарантирует, что выстроенная таким образом цепочка, приведет к запланированной цели)
Действие
В нашем случае Действие может заключать в себя внесение изменений в существующее базовое предложение с целью максимально оптимизировать его под требование конкретного клиента. При проектировании бизнес-модели Вашего бизнеса следует ответить на вопрос:«Какой степенью гибкости (возможность оптимизировать) должен обладать Ваш продукт?»
Этот параметр целиком зависит от «широты» рынка, на котором Вы планируете работать. Как ни странно, тип продукта, которым Вы торгуете, имеет не такое сильное значение. Попробуем пояснить на примере:
Товар – цемент. Мы торгуем в розницу по мешкам, и наша обычная партия пару мешков для дачников. Скорее всего, степень гибкости нашего предложения (цена, условия поставки, условия финансирования и пр.) должна быть равна нулю. Не купит один, купит другой. Часто целесообразней «бить по площадям», чем затрачивать слишком много времени на одного потенциального покупателя. Мы вряд ли столкнемся ситуацией, что мы «перебрали» всех возможных клиентов.
Товар – цемент. Мы торгуем крупным оптом под конкретные проекты. Тут может выясниться, что наших клиентов в регионе десяток, другой. В этом случае мы не можем позволить себе быть не гибкими. Поэтому, нам необходимо заранее планировать границы возможных изменений параметров каждой сделки. И подходить к каждому клиенту максимально индивидуально.
Кривая зависимости необходимой гибкости Вашего предложения от «широты» ниши, на которой Вы работаете, выглядит как на рисунке.
В современных реалиях есть понимание, что полный цикл производства многих товаров становится рентабельным, только при условии существования рынка потребителей объемом не менее 300 млн. Это и есть основная причина острой борьбы за всевозможные союзы типа ЕС, Таможенного и пр.
Решение
Опираясь на понимание «объема» нашей ниши можно определить: количество параметров, возможных к изменению, границы изменений и их возможные сочетания. Как пример — установление зависимости цены от сроков поставки, от способа оплаты и т.п.. Это могут быть и дополнительные условия, включаемые в пакет Вашего предложения без изменения цены, при соблюдении выгодных Вам условий финансирования и пр.Очень важно иметь четко прописанные процедуры для принятия решений такого рода в короткие сроки, потому что – ВРЕМЯ прохождения циклов является важной характеристикой процесса.
Вооружите своих менеджеров, они будут принимать решения часто на «поле боя»
Если Вы менеджер, то требуйте оружия от руководителя.
Практика проектных продаж показывает, что унифицировать такого рода решения полностью не удается. Крупные контракты, почти всегда, требуют участия руководителей предприятия поставщика в обсуждении необходимых модификаций. Убедитесь, что это не является этапом, на котором теряется много времени.
Ориентация
Конечно все начинается с обозрения конкурентного поля. Этим можно было бы и ограничиться, если бы рынком управляли только рациональные решения, но это не совсем так (см. Р.S.). Анализ часто бывает сложнее, чем простой обзор цифр. «Матрица анализа поведения потребителей» (см. Р.S.) поможет подсветить этот вопрос.В реальной жизни редко бывают ситуации, когда требования продавца можно полностью удовлетворить к удовольствию поставщика. Часто приходится выбирать «золотую середину». Четко прописанные правила в разделе «Решения» часто упрощают процесс ориентации, поэтому минимум, что должно быть известно заранее – это границы параметров и сочетания требований, выход за пределы которых изначально не приемлем.
Наблюдение
Это, пожалуй, самый важный этап. Именно на этом этапе «продавцы от природы» способны собрать максимум необходимой информации. Не секрет, что вербально мы передаем только небольшую часть информации, поэтому личная встреча дает опытному продавцу возможность «услышать» гораздо больше, чем сказано словами. Итог – уже на первом шаге сокращается необходимое количество циклов.Так что же искать и наблюдать при контактах с клиентом?
Если холодный контакт перешел в теплый, то это значит, что у клиента есть «Gap» (разрыв) в его сценарии, который он надеется закрыть Вашим «решением» (продукт/услуга). Если совсем коротко у него «болит».
Если у клиента «болит», но он сразу не заключает сделку, то это означает, что у него существуют какие-то «ограничения» на пути того, что бы воспользоваться Вашим «решением»
Задача по Наблюдению сводится к попытке максимально полно выяснить что именно «болит», и какие «ограничения» существуют
Ограничения могут быть достаточно распространенными, а могут быть индивидуальными. В моей практике был случай, когда единственным человеком, который находил все новые незначительные препятствия для заключения сделки оставался главный бухгалтер. Причем было понятно, что реальная причина далека от декларируемой. В итоге выяснилось, что бухгалтер был раздражен на предыдущих поставщиков из-за того, что неделями добивался от них закрывающих документов. Я пообещал, что в назначенные сроки ровно в 9-15 курьер с документами будет стоять перед дверью бухгалтерии, а если этого не случится, то в течение следующего часа там буду стоять я. Закончилось все хорошо, сделку заключили, а бухгалтер стала нашим союзником. Я был вооружен)))
Это конечно не сложный случай, но он демонстрирует:
Все, что Вам нужно — это выявить ограничения и определить каким образом их снять, или отказаться от сделки, если «овчинка выделки не стоит»
А что в Мире за пределами торговли? Не являются ли циклами Бойда наши попытки выстроить собственную жизнь в соответствии с нашим представлением о том «как все должно быть»?
Наблюдение-Осмысление-Решение-Попытка.
Не завершив очередной цикл попыткой, нет возможности перейти к следующему этапу
Похоже не правду?
P.S.
Дополнительные материалы, которые могут помочь глубже взглянуть на затронутые вопросы:
1. 90% стартапов заканчиваются ничем. 9 из 10 новых продуктов, выводимых компаниями на рынки никогда не найдут своего потребителя. Почему все так? Рекомендую книгу : «Четыре шага к озарению», автор Бланк Стив, наверно лучший труд, который я встречал на эту тему. Особое внимание стоит обратить на «пропасти» при движении по кривой развития продукта.
2. Заметка «Мы хотим, чтобы наша личная история была с приличным героем»
Мы хотим, чтобы наша личная история была с приличным героем
3.«Матрица анализа поведения потребителей» может помочь в вопросе -за какого клиента биться?
Матрица анализа поведения потребителей
4. Простой мультик про «Gap»
http://www.youtube.com/watch?v=rnIEVrz62cg
Сообщество: Маркетинг
P.S.
Еще информация про карьеру "Гудвилл. С чего начать планирование карьеры"
