Стиль жизни: Странный аттрактор

Странное сочетание слов, но…судя по всему такова реальность. По крайней все «чудеса» начались с того момента, когда в 1972 году американский метеоролог Эдвард Лоренц опубликовал научную статью с названием:

«О возможности предсказаний: может ли взмах крыльев бабочки в Бразилии вызвать торнадо в Техасе?». 

Так человечество приблизилось к пониманию сути теории хаоса, которая сейчас играет важную роль едва ли не во всех областях современной науки.

Лоренц  познакомил научное сообщество с так называемыми «странными аттракторами». Эти штуки действительно странные. Если обычный аттрактор это условная точка или траектория, к которой в конечном итоге система притянется после множества колебаний, то странный аттрактор – это точка, попав в которую, система становится непредсказуемой, и куда ее «выкинет» не знает никто.

Не буду далее перегружать вас математикой и физикой, попробуем понять, как все это связанно со стилем жизни.

Стиль жизни — аттрактор

Все дело в том, что планируя свое будущее в любой области, сознательно или нет, человек имеет некую картинку «как все будет в будущем». Это и есть аттрактор. Это и есть та точка, к которой путем проб и ошибок (Циклы Бойда) человек будет приближаться.

Спросите любого владельца существующего бизнеса или стартаппера, он без труда опишет будущее своего дела. У вас создастся полное ощущение, что вы совместно просматриваете фильм о будущем его бизнеса. Практика показывает, что очень часто между той точкой, где сейчас находится человек и той, о которой вы только что посмотрели фильм, лежит серая зона. План движения через нее выглядит примерно так: первый шаг, второй шаг, шаг 16, шаг 31, финиш. Но это не такая уж и большая беда, есть же путь проб и ошибок.

А иногда бывает и так, что недостижение финиша – это лучшее, что могло случиться с путешественником. Так что все кажется поправимым, пока во всяком случае.

А если посмотреть шире – на любого человека?

Всегда можно обнаружить, что у каждого из нас есть картинка «как все должно быть в будущем»

Эта картинка может включать в себя круг общения в будущем, физическую форму, место жительства, уровень жизни и т.п. и т.д.

Это и есть желаемый стиль жизни

Это и есть аттрактор, к которому сознательно или нет, будут адресованы все наши желания, все наши действия. Эта картинка влияет на все, что мы делаем и думаем.

Более того, все, что мы делаем или думаем по дороге к «стилю жизни» нам нравится и наполняет нас энергией.

Вот мы и познакомились с первым из двух главных вопросов, на который мы ищем ответ, и звучит он приблизительно так:

«Как бы я хотел жить?»

И все бы было замечательно, если бы не одно НО.

Вопросов два. Аттракторов два. Есть еще что-то, что так же навязывает нам картинку «как все будет в будущем».

И это проблема. Большая проблема.

Потому что движение по траектории между двумя обычными аттракторами рождает «странный аттрактор».

Вторая картинка будущего, которая неявно присутствует у каждого из нас, и влияет на все, что мы делаем или думаем – это наше представление о том «как мы будем зарабатывать в будущем».

Ну конечно понятно, что картинка «как я буду зарабатывать в будущем», так же жестко задает все параметры типа «круг общения», «место жительства» и т.д. и т.п.

Звучит странно, но в подавляющем большинстве случаев представления человека о том «Как бы я хотел жить?» и о том "чем я буду зарабатывать в будущем?" разнесены по образам как Арктика и Антарктида

Так куда в конечном итоге придет человек? Не знаю)

Теория хаоса такая штука, что дает только вероятностные ответы. А еще того круче, говорит что есть такие замороченные точки «бифуркации», где поведение системы и вовсе непредсказуемы.

Можно ли что-нибудь сделать со всем этим? Наверно можно, но об этом попробуем поговорить в следующих публикациях.

Главное на этом этапе – понять и попробовать определить собственный желаемый «стиль жизни»

И посмотреть, как стыкуется с вашим «стилем жизни» ответ на вопрос «чем я буду зарабатывать?»

 P.S.

Можно было бы предположить, что бизнесмены не имеют такой дилеммы, ведь они занимаются тем, чем желали. Но увы, таких единицы наверное.

Часто можно слышать «Вот выведу бизнес на уровень и потом…..». Вот это «потом» явный звонок, что желаемый «стиль жизни» минимум не совсем совместим с текущим бизнесом.

Да и вообще, есть подозрение, что неявное желание избавиться от бизнеса (нанять CEO или вообще продать) не такое уж и редкое явление среди владельцев.

Вероятно, это следствие того, что люди блуждают по траектории странного аттрактора

P.S.
Еще полезная статья о будущем "Сказка об идеальном персональном будущем"

SEO своими силами

Ресурсное моделирование: Ловушка лояльности

Лояльность сотрудника — желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения

(ВикипедиЯ)

Это же так просто – чем лояльней сотрудник, тем больше усилий он прилагает для «соблюдения установленных правил», тем более эффективней он работает на ?…….пользу компании?

Вот тут стоп.

Как-то по умолчанию принимается, что «установленные правила, ценности, нормы» адекватны текущей ситуации на рынке

На самом деле все немножко сложнее, потому-то рынки «дышат». На разных этапах кривой развития конъюнктуры, разные стратегии (правила, ценности, нормы) имеют разную эффективность. То, что оправданно на растущем рынке, может быть убийственно на падающем.

Можем ли мы предположить, что нормы, ценности, правила успешно применяемые компанией два года назад будут неадекватны в следующем году?

Можем ли мы предположить, что стратегия, которая приносила прибыль в прошлом, станет убыточной в будущем?

Я думаю, мы можем сделать такое предположение.

Идем дальше.

В ситуации, когда стратегия компании не адекватна рынку,  чем больше лояльность сотрудника, тем больше усилий он прилагает для движения по проигрышному пути

И делает это самоотверженно.

Упс….

Что можно сделать?

Поставить лошадь впереди телеги — проверить стратегию на адекватность существующим условиям

Но сделать это не так просто. Вот цитата, объясняющая, почему компании часто идут на дно, хотя решение на ладони:

Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом»

Кому же было хорошо?

Рациональные и иррациональные связи

Все просто – рациональная связь между людьми возникает тогда, когда оба человека получают материальную выгоду от сотрудничества. И это достаточно слабая связь.

Иррациональная связь возникает совершенно по другим причинам. Чтобы не углубляться в психологические аспекты вопроса, просто ограничимся фразами, которые явно сигнализируют о наличии такой связи: «Мы братья по духу, мы два года топтали сапоги вместе, он меня из таких передряг вытаскивал и т.п.». Обычно установлению иррациональных связей способствует совместный трудный опыт в экстремальных условиях, когда  вся «шелуха» с людей быстро слетает. И этот тип связи очень сильный.

Вернемся к нашему вопросу.

Дефицитным ресурсом является связь иррациональная, и это не удивительно. Именно гэп «сильная связь» любой руководитель старается закрыть в первую очередь, назначая на ключевые посты «лояльных» людей, потому что думает — гэп «квалификация» можно закрыть набором нужных специалистов с рынка.
На самом деле квалифицированных специалистов не так уж и легко найти. Но ситуацию часто спасает отсутствие объективных KPI.

Дело осложняется еще и тем, что любой «босс» имеет собственную картинку того, «как все должно быть»

Вне зависимости от своего желания, «лояльные» ему ключевые ТОПы проникаются этой картинкой. Ловушка избирательности запущена. Информация, противоречащая «картинке» тщательно отбрасывается. Ну и линейные менеджеры всегда под рукой. Ведь это «ленивые менеджеры» плохо работают, а не ТОПы не адекватны ситуации)))

«ТОПы всегда адекватны» выливается в то, что «всем в компании известно как лучше»

Обязательно Вы встретите пожелание сделать более успешным бизнес, но сделать это определенным образом, так как «видит» его владелец. Часто посыл в том – «что вы вот тут сильно ничего не меняйте (потому что «так верно») но, сделайте чего-нибудь, чтобы стало хорошо».

Нет большого смысла далее раскрывать эти тезисы, потому что любой, кто имеет реальный опыт изменения модели действующего бизнеса, подтвердит – основные усилия идут не на поиск решения, а на преодоление сопротивления коллектива при внедрении новшеств.

И есть правило – потолок изменений, которые возможны в действующем бизнесе, определен уровнем понимания ключевого лица (лиц) компании

Что со всем этим делать?

Если Вы эксперт, которого пригласили в качестве консультанта – то вот они шахматы и фигуры. Ландшафт, сценарии, гэпы в сценариях, конъюнктура, положение продукта и компании на кривой развития, схема распределения рисков и т.д.

А если работаете по найму, то Ваше поле маневра состоит из двух частей – высокий результат по KPI и встроенность в систему лояльности. Чем четче определен KPI, тем большее пространство для собственного мнения есть у Вас. Нужно только учесть, что KPI должен быть «принят» руководством как жизненно важный для благополучия фирмы. Если же четких показателей нет, то Ваша успешность в компании будет определяться, скорее всего «лояльностью».

Источник http://www.singlestory.ru/?p=562

Мифология маркетинга: Вам расскажут историю чтобы скрыть смысл

В октябре 2013 года я написал заметку, в которой в частности говорил: 

Финансовые власти открыто признают, что 2014 будет еще сложнее чем 2013, возможно и 2015 не порадует нас.
Восстановятся ли рынки после 2015? Вероятно. Всегда восстанавливались, восстановятся и в этот раз.
Вопрос в другом.
Будут ли рынки после восстановления точно таким же, как в 2011 или 2010?
Нет.
Это будут растущие рынки, но ставящие перед бизнесом совершенно новые задачи,о которых сейчас можно только догадываться. И наивен тот, кто предполагает, что после восстановления, методы, которые были эффективны в предыдущий период, будут продолжать работать. История показывает, что такого не случается. Рынки будут новые и методы адекватного присутствия на них так же будут другими.
////
Так что видимо, есть смысл уже сегодня искать современные подходы в моделированиибизнеса и в проектировании маркетинговых стратегий.
Построение моделей на базе мотивационных матриц и методологий, учитывающих механизмы эмпатии, дают вектор дальнейшего движения в этом направлении. 

Полный текст  Каждый имеет право на незнание 

Теперь сама жизнь доказала, что миф о свободном рынке — это солома в уши наивных для отвлечения от истинного смысла происходящего 

Чем набирать хлам из многочисленных историй «о реальном успехе», лучше призадуматьсяо современном устройстве социального (и экономического) общества. Может так оказаться, что основной смысл кроется в понимании структуры «лояльности». 

Почему замы очень часто квалифицированней босса? ))) 

Может потому что его «ресурс» более востребован, чем квалификация?

Мифология маркетинга: Время

Наверно нужно начать с самого главного.

Время! Это единственное, что мы можем обменять на другие ценности

Это справедливо и для продавца. Время — его единственный ресурс, который он способен обменять на деньги клиента.
В Мифология маркетинга: Воронка продаж мы обсудили, что очень часто за «везение» принимают способность человека грамотно и быстро проходить Циклы Бойда (Boyd Cycle) при подготовке к заключению сделки, и выяснили, какую роль играет в этом Время.
Раз уж мы решили бережливо относиться ко Времени, то постараюсь очень коротко выкладывать тезисы, с минимальной расшифровкой. Если возникнут вопросы, всегда можно продолжить обсуждение в комментариях.
Пожалуй, начнем.
Есть — OODA (петля Observe — Orient — Decide — Act, петля Наблюдение — Ориентация — Решение (изменение) — Действие)
Пробежимся по цепочке методом реверсивного планирования (рекомендую взять на вооружение, помогает найти не задокументированные этапы, и гарантирует, что выстроенная таким образом цепочка, приведет к запланированной цели)

Действие

В нашем случае Действие может заключать в себя внесение изменений в существующее базовое предложение с целью максимально оптимизировать его под требование конкретного клиента. При проектировании бизнес-модели Вашего бизнеса следует ответить на вопрос:
«Какой степенью гибкости (возможность оптимизировать) должен обладать Ваш продукт?»
Этот параметр целиком зависит от «широты» рынка, на котором Вы планируете работать. Как ни странно, тип продукта, которым Вы торгуете, имеет не такое сильное значение. Попробуем пояснить на примере:
Товар – цемент. Мы торгуем в розницу по мешкам, и наша обычная партия пару мешков для дачников. Скорее всего, степень гибкости нашего предложения (цена, условия поставки, условия финансирования и пр.) должна быть равна нулю. Не купит один, купит другой. Часто целесообразней «бить по площадям», чем затрачивать слишком много времени на одного потенциального покупателя. Мы вряд ли столкнемся ситуацией, что мы «перебрали» всех возможных клиентов.
Товар – цемент. Мы торгуем крупным оптом под конкретные проекты. Тут может выясниться, что наших клиентов в регионе десяток, другой. В этом случае мы не можем позволить себе быть не гибкими. Поэтому, нам необходимо заранее планировать границы возможных изменений параметров каждой сделки. И подходить к каждому клиенту максимально индивидуально.
Кривая зависимости необходимой гибкости Вашего предложения от «широты» ниши, на которой Вы работаете, выглядит как на рисунке.

В современных реалиях есть понимание, что полный цикл производства многих товаров становится рентабельным, только при условии существования рынка потребителей объемом не менее 300 млн. Это и есть основная причина острой борьбы за всевозможные союзы типа ЕС, Таможенного и пр.

Решение

Опираясь на понимание «объема» нашей ниши можно определить: количество параметров, возможных к изменению, границы изменений и их возможные сочетания. Как пример — установление зависимости цены от сроков поставки, от способа оплаты и т.п.. Это могут быть и дополнительные условия, включаемые в пакет Вашего предложения без изменения цены, при соблюдении выгодных Вам условий финансирования и пр.
Очень важно иметь четко прописанные процедуры для принятия решений такого рода в короткие сроки, потому что – ВРЕМЯ прохождения циклов является важной характеристикой процесса.
Вооружите своих менеджеров, они будут принимать решения часто на «поле боя»
Если Вы менеджер, то требуйте оружия от руководителя.
Практика проектных продаж показывает, что унифицировать такого рода решения полностью не удается. Крупные контракты, почти всегда, требуют участия руководителей предприятия поставщика в обсуждении необходимых модификаций. Убедитесь, что это не является этапом, на котором теряется много времени.

Ориентация

Конечно все начинается с обозрения конкурентного поля. Этим можно было бы и ограничиться, если бы рынком управляли только рациональные решения, но это не совсем так (см. Р.S.). Анализ часто бывает сложнее, чем простой обзор цифр. «Матрица анализа поведения потребителей» (см. Р.S.) поможет подсветить этот вопрос.
В реальной жизни редко бывают ситуации, когда требования продавца можно полностью удовлетворить к удовольствию поставщика. Часто приходится выбирать «золотую середину». Четко прописанные правила в разделе «Решения» часто упрощают процесс ориентации, поэтому минимум, что должно быть известно заранее – это границы параметров и сочетания требований, выход за пределы которых изначально не приемлем.

Наблюдение

Это, пожалуй, самый важный этап. Именно на этом этапе «продавцы от природы» способны собрать максимум необходимой информации. Не секрет, что вербально мы передаем только небольшую часть информации, поэтому личная встреча дает опытному продавцу возможность «услышать» гораздо больше, чем сказано словами. Итог – уже на первом шаге сокращается необходимое количество циклов.
Так что же искать и наблюдать при контактах с клиентом?
Если холодный контакт перешел в теплый, то это значит, что у клиента есть «Gap» (разрыв) в его сценарии, который он надеется закрыть Вашим «решением» (продукт/услуга). Если совсем коротко у него «болит».
Если у клиента «болит», но он сразу не заключает сделку, то это означает, что у него существуют какие-то «ограничения» на пути того, что бы воспользоваться Вашим «решением»
Задача по Наблюдению сводится к попытке максимально полно выяснить что именно «болит», и какие «ограничения» существуют
Ограничения могут быть достаточно распространенными, а могут быть индивидуальными. В моей практике был случай, когда единственным человеком, который находил все новые незначительные препятствия для заключения сделки оставался главный бухгалтер. Причем было понятно, что реальная причина далека от декларируемой. В итоге выяснилось, что бухгалтер был раздражен на предыдущих поставщиков из-за того, что неделями добивался от них закрывающих документов. Я пообещал, что в назначенные сроки ровно в 9-15 курьер с документами будет стоять перед дверью бухгалтерии, а если этого не случится, то в течение следующего часа там буду стоять я. Закончилось все хорошо, сделку заключили, а бухгалтер стала нашим союзником. Я был вооружен)))
Это конечно не сложный случай, но он демонстрирует:
Все, что Вам нужно — это выявить ограничения и определить каким образом их снять, или отказаться от сделки, если «овчинка выделки не стоит»
А что в Мире за пределами торговли? Не являются ли циклами Бойда наши попытки выстроить собственную жизнь в соответствии с нашим представлением о том «как все должно быть»?
Наблюдение-Осмысление-Решение-Попытка.
Не завершив очередной цикл попыткой, нет возможности перейти к следующему этапу
Похоже не правду?
P.S.
Дополнительные материалы, которые могут помочь глубже взглянуть на затронутые вопросы:
1. 90% стартапов заканчиваются ничем. 9 из 10 новых продуктов, выводимых компаниями на рынки никогда не найдут своего потребителя. Почему все так? Рекомендую книгу : «Четыре шага к озарению», автор Бланк Стив, наверно лучший труд, который я встречал на эту тему. Особое внимание стоит обратить на «пропасти» при движении по кривой развития продукта.
2. Заметка «Мы хотим, чтобы наша личная история была с приличным героем»
Мы хотим, чтобы наша личная история была с приличным героем
3.«Матрица анализа поведения потребителей» может помочь в вопросе -за какого клиента биться?
Матрица анализа поведения потребителей
4. Простой мультик про «Gap»
http://www.youtube.com/watch?v=rnIEVrz62cg

Читать далее »

Сообщество: Маркетинг

P.S.
Еще информация про карьеру "Гудвилл. С чего начать планирование карьеры"

Мифология маркетинга: Воронка продаж

Я бы не стал писать заметку о таких банальных вещах, как «воронка продаж», если бы не необходимость кое-что пояснить перед тем, как приступить к сложной теме, которую я вознамерился затронуть в следующих публикациях.

Тема, которую я хочу затронуть впоследствии, может иметь название что-то типа «Личная история, которую рассказывает миру каждый из нас».  Чтобы потом не свалить слишком много материала в одну кучу, важно предварительно прояснить несколько моментов.
Одним из таких ключевых моментов, на мой взгляд, является феномен «везения», мифы и реальность, существующие на этом поле. А «воронка продаж»  — прекрасный материал, на котором все это можно раскидать по полочкам.

Статья полностью по ссылке:

http://www.singlestory.ru/?p=519