Ресурсное моделирование: Ловушка лояльности

Лояльность сотрудника — желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения

(ВикипедиЯ)

Это же так просто – чем лояльней сотрудник, тем больше усилий он прилагает для «соблюдения установленных правил», тем более эффективней он работает на ?…….пользу компании?

Вот тут стоп.

Как-то по умолчанию принимается, что «установленные правила, ценности, нормы» адекватны текущей ситуации на рынке

На самом деле все немножко сложнее, потому-то рынки «дышат». На разных этапах кривой развития конъюнктуры, разные стратегии (правила, ценности, нормы) имеют разную эффективность. То, что оправданно на растущем рынке, может быть убийственно на падающем.

Можем ли мы предположить, что нормы, ценности, правила успешно применяемые компанией два года назад будут неадекватны в следующем году?

Можем ли мы предположить, что стратегия, которая приносила прибыль в прошлом, станет убыточной в будущем?

Я думаю, мы можем сделать такое предположение.

Идем дальше.

В ситуации, когда стратегия компании не адекватна рынку,  чем больше лояльность сотрудника, тем больше усилий он прилагает для движения по проигрышному пути

И делает это самоотверженно.

Упс….

Что можно сделать?

Поставить лошадь впереди телеги — проверить стратегию на адекватность существующим условиям

Но сделать это не так просто. Вот цитата, объясняющая, почему компании часто идут на дно, хотя решение на ладони:

Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом»

Кому же было хорошо?

Рациональные и иррациональные связи

Все просто – рациональная связь между людьми возникает тогда, когда оба человека получают материальную выгоду от сотрудничества. И это достаточно слабая связь.

Иррациональная связь возникает совершенно по другим причинам. Чтобы не углубляться в психологические аспекты вопроса, просто ограничимся фразами, которые явно сигнализируют о наличии такой связи: «Мы братья по духу, мы два года топтали сапоги вместе, он меня из таких передряг вытаскивал и т.п.». Обычно установлению иррациональных связей способствует совместный трудный опыт в экстремальных условиях, когда  вся «шелуха» с людей быстро слетает. И этот тип связи очень сильный.

Вернемся к нашему вопросу.

Дефицитным ресурсом является связь иррациональная, и это не удивительно. Именно гэп «сильная связь» любой руководитель старается закрыть в первую очередь, назначая на ключевые посты «лояльных» людей, потому что думает — гэп «квалификация» можно закрыть набором нужных специалистов с рынка.
На самом деле квалифицированных специалистов не так уж и легко найти. Но ситуацию часто спасает отсутствие объективных KPI.

Дело осложняется еще и тем, что любой «босс» имеет собственную картинку того, «как все должно быть»

Вне зависимости от своего желания, «лояльные» ему ключевые ТОПы проникаются этой картинкой. Ловушка избирательности запущена. Информация, противоречащая «картинке» тщательно отбрасывается. Ну и линейные менеджеры всегда под рукой. Ведь это «ленивые менеджеры» плохо работают, а не ТОПы не адекватны ситуации)))

«ТОПы всегда адекватны» выливается в то, что «всем в компании известно как лучше»

Обязательно Вы встретите пожелание сделать более успешным бизнес, но сделать это определенным образом, так как «видит» его владелец. Часто посыл в том – «что вы вот тут сильно ничего не меняйте (потому что «так верно») но, сделайте чего-нибудь, чтобы стало хорошо».

Нет большого смысла далее раскрывать эти тезисы, потому что любой, кто имеет реальный опыт изменения модели действующего бизнеса, подтвердит – основные усилия идут не на поиск решения, а на преодоление сопротивления коллектива при внедрении новшеств.

И есть правило – потолок изменений, которые возможны в действующем бизнесе, определен уровнем понимания ключевого лица (лиц) компании

Что со всем этим делать?

Если Вы эксперт, которого пригласили в качестве консультанта – то вот они шахматы и фигуры. Ландшафт, сценарии, гэпы в сценариях, конъюнктура, положение продукта и компании на кривой развития, схема распределения рисков и т.д.

А если работаете по найму, то Ваше поле маневра состоит из двух частей – высокий результат по KPI и встроенность в систему лояльности. Чем четче определен KPI, тем большее пространство для собственного мнения есть у Вас. Нужно только учесть, что KPI должен быть «принят» руководством как жизненно важный для благополучия фирмы. Если же четких показателей нет, то Ваша успешность в компании будет определяться, скорее всего «лояльностью».

Источник http://www.singlestory.ru/?p=562